SFR et la Fnac

L’accord passé entre la Fnac et SFR pour la gestion des rayons téléphonie est un nouvel exemple du changement de positionnement de l’enseigne couleur moutarde.

Cet accord illustre bien la volonté des grandes marques de la distribution de sous traiter la gestion de gammes de produits spécifiques dans leurs boutiques à des partenaires choisis après appels d’offre. Aux distributeurs de générer le trafic, aux marques de l’exploiter au mieux.

Il est amusant de se rappeler qu’en 2007 c’est la Fnac qui avait passé un accord avec la marque U pour laquelle elle devait installer des sélections siglées Fnac mais adaptées à l’enseigne de grande distribution. Cette expérience a été abandonnée rapidement au profit de…Virgin, sans plus de succès. C’est aujourd’hui Carrefour qui s’est associé avec Virgin.

Cette tendance existe aussi sur Internet à l’exemple des boutiques dédiées qu’Amazon vend aux éditeurs sur son portail pour que ceux-ci présentent des sélections de leur choix (9/10 leurs meilleures ventes, ce qui accélère un peu plus la concentration des ventes autour des best sellers).

Si le changement de peau de la Fnac est maintenant acté (ce qui pour les produits éditoriaux se résume par : priorité aux produits à rotation rapide) reste à savoir si et comment ses concurrents historiques (libraires, disquaires) peuvent en tirer parti.

Des idées ?

Reconversion

Il y a quelques temps j’avais décrit ici le déclin à venir de la Fnac et de Virgin. L’annonce faite il y a quelques jours de l’accord signé entre les deux enseignes autour des magasins Virgin situés dans les gares et les aéroports (Virgin/Lagardère garde l’exploitation, la Fnac pose sa marque et s’occupe de la constitution de l’offre), pourrait laisser croire qu’il n’en est rien, que ces deux enseignes trouvent malgré les crises qu’elles traversent de nouvelles pistes de développement. À mes yeux il n’en est rien.

D’un côté, on sait depuis le début des années 2000 l’enseigne Virgin extrêmement fragile (magasins trop grands, trop chers, activité en baisse) en France comme dans le reste du monde (fermetures en Angleterre et aux Etats-Unis, sous location de surfaces dans certains magasins français). De l’autre, le groupe PPR propriétaire de la Fnac ne fait pas mystère de sa volonté de revendre l’agitateur culturel. La crise des supports conjugué au développement d’Amazon, d’iTunes, des Espaces Culturels Leclerc et le maintient d’un réseau de libraires dynamiques grâce à la loi sur le prix Lang de 1981 sur le prix unique du livre, n’ont fait que renforcer sa volonté d’aller vite dans ce domaine.

Si pour Virgin la messe est dite, la stratégie de la Fnac est intéressante en cela qu’elle donne l’image d’une enseigne en plein développement. C’est vrai si on se contente de compter les ouvertures. Mais si on y regarde d’un peu plus prêt, on s’aperçoit qu’elle le fait en changeant radicalement de positionnement.

La Fnac qui a construit sa réputation sur une offre multi produits large et profonde, faisait de la taille de ses magasins (des surfaces de vente suffisante pour présenter une offre qui imposait son image de spécialiste et creusait d’entrée l’écart avec la concurrence déjà en place) et de la qualité des emplacements (centres ville commerçants) les critères premiers de son implantation dans une ville. La politique d’amélioration des résultats financiers mise en place il y a une dizaine d’années à changé petit à petit la nature de l’offre en privilégiant les produits techniques à forte marge au détriment des produits éditoriaux (livre, disque…) consommateurs de place, de stocks et nécessitant des vendeurs spécialisés donc chers.

Cette nouvelle politique a banalisé son offre (recentrage sur les meilleures ventes, le 20/80) mais a permis à la Fnac d’ouvrir des petites surfaces dans des centre commerciaux ou en périphérie des villes, et de limiter ainsi le développement des Espaces Culturels Leclerc tout en étendant la notoriété de sa marque (jusqu’à la banalisation ?).

Reste encore et toujours la question de la valeur de l’ensemble, du prix revente et donc de la nature de l’acheteur potentiel. Dans le film The Social Network, Eduardo Saverin (âme damnée de Mark Zukerberg) demande à Sean Parker (Napster) s’il pense réellement avoir gagné contre les majors. Celui-ci lui répond : « Est-ce que tu investirais dans Tower Records ? » C’est la même chose avec la Fnac. Racheter pour quoi faire ? Un fond cherchera à améliorer la rentabilité de l’enseigne. Vu la santé des marchés des produits vendus dans les Fnac, cette amélioration passera par une réduction des coûts donc par la fermeture des magasins pas assez rentable. Un distributeur pourra lui être intéressé par l’emplacement et le bail de certains magasins. Toujours est-il qu’il en est bien fini du règne sans partage des grandes enseignes de distribution de produits culturels.

Si la place qu’occupe le commerce en ligne ne fait plus débat, la question qui se pose est donc celle du rôle que peuvent jouer les petites structures plus ou moins spécialisées et au-delà encore, celle de l’économie de l’aide au choix.

Les libraires...

Je réagis à l’article paru jeudi dernier dans Le Monde sous la plume d’Alain Beuve-Merry. Il faut comprendre plusieurs choses ; 1/ les libraires ne forment pas un grand tout vertueux, mais composent un tissu économique dans lequel il y a des très bons et des très mauvais. 15 000 points de vente dans lesquels on peut acheter des livres c’est énorme. Ce maillage est vertueux, mais il ne faut donc pas s’étonner que dans une période économiquement tendue certains ferment boutique. 2/ Que Leclerc cherche à occuper la place que la Fnac occupait jadis mais qu’elle délaisse depuis plusieurs années pour concentrer sa stratégie sur les produits techniques est plutôt une bonne nouvelle pour les éditeurs. 3/ Le rôle des éditeurs et des diffuseurs va être déterminant. Pour mémoire il faut se rappeler qu’en ne donnant pas les conditions commerciales nécessaires à leur maintien, les éditeurs de musique ont laissé les disquaires indépendants disparaître du paysage. Ceux-ci sont passés de +/- 3000 à la fin des années 70 à moins de 200 aujourd’hui. 4/ C’est la loi sur le prix unique du livre qui a permis aux libraires de ne pas se faire écraser par la concurrence des grands distributeurs, mais cette loi ne change rien aux commodités qu’offrent certaines plateformes de commerce en ligne et au fait que le commerce en ligne attire de plus en plus de clients. 5/ Le portail 1001libraires.com arrive trop tard et n’offre pas de véritables innovations susceptibles de détourner les consommateurs des habitudes qui sont les leurs sur Internet. C’est donc d’abord dans le monde physique que les libraires doivent expliquer ce qu’ils sont, ce qu’ils font, comment ils le font. Pour le dire haut et fort il faut qu’ils parlent d’une même voix, et on met là le doigt sur un problème épineux.

Vente de la Fnac, le plus intéressant reste à venir

(Première publication 29/11/2009)

La mise en vente de la Fnac n'a rien d'une surprise et la suite de l'histoire n'est intéressante que dans la mesure où elle va permettre aux autres acteurs de la distribution de produits culturels (éditeurs, concurrents) de repenser leur positionnement vis-à-vis de la première enseigne spécialisée de France.

La nature du futur repreneur ne changera pas grand chose à l'affaire. Qu'il s'agisse d'un fond d'investissement ou d'un groupe de distribution, l'objectif restera le même : la rentabilité de l'investissement et donc l'amélioration des résultats de l'enseigne. On peut déjà deviner sans trop de difficultés la nature des mesures qui seront mises en place: fermeture de magasins, économie d'échelle, mutualisation d'outils logistiques dans le cas d'un repreneur issu de la distribution, rationalisation des achats, réduction du poids des stocks…

Menaces pour les uns, opportunités pour les autres.

Ce train de mesures va porter un rude coup à l'image de spécialiste qui était encore celle de la Fnac à l'aube des années 2000 dans les domaines du disque, du livre et de la vidéo.

Rappelons qu'être spécialiste implique de remplir deux conditions sine qua non. La première est de proposer une offre large, la deuxième est de disposer d'un personnel qualifié capable de conseiller un client quel que soit l'objet de sa recherche. Deux items qui s'accordent mal avec une politique de rationalisation des achats/stocks et une politique salariale qui n'encourage déjà plus les vocations des experts.

Les gagnants

Sans aucun doute les concurrents de la Fnac peuvent être les grands gagnants de l'histoire, les Espaces Culturels Leclerc en tête. Avec ses 200 points de vente, il ne manque à ce regroupement que la mise en place d'un vraie politique marketing de l'offre pour s'inscrire un peu plus dans le paysage et proposer une vraie alternative aux éditeurs.

Les librairies indépendantes très spécialisées ou grands généralistes - comme Mollat à Bordeaux, Ombre Blanche à Toulouse – pourront eux aussi profiter de la période de "réajustement" que va traverser la Fnac.

Nul doute que dans le paysage qui se redessinera, le portail de la librairie dont on nous parle depuis cinq ans aurait été un atout majeur pour beaucoup de libraires.

Dans le disque aussi les indépendants spécialisés comme Harmonia Mundi (43 boutiques en France) auront le champ libre pour développer leurs points forts à travers des opérations de recrutement auprès des déçus de "la Fnac d'avant".

Des temps difficiles pour les autres

Nul doute que le nouveau propriétaire de l'enseigne, pour favoriser un développement des marchés porteurs, ne cherche à rationaliser un peu plus les achats (conditions commerciales et référencement) et le poids des stocks (quitte à renvoyer les clients sur fnac.com) sur les marchés "secondaires". Déjà confrontés à l'effondrement de leur marché, les éditeurs du disque (surtout les plus petits) peuvent se préparer à de nouveaux temps difficiles, sauf à avoir mis en place des dispositifs de promotion couplés à des outils de vente alternatifs.

Pour les éditeurs de livres, le grand nombre de points de vente permettra d'amortir la mise en place d'une politique commerciale plus rigide de la Fnac.

Pour la vidéo, on peut parier sur une accélération de la réduction des linéaires de fond au profit d'une politique de coups commerciaux (10 DVD pour 50 €...).

Scénario probable une fois le rachat effectué

1/ fermeture de dix à vingt magasins sur trois ans

2/ quelques magasins "vitrines" avec offre large et pôle d'expertise

3/ dans les magasins restants, réduction des linéaires des produits culturels et gestion du fond principalement basée sur des opérations commerciales ponctuelles.

Plus que jamais, dans un marché dont les ventes se concentrent tous les jours un peu plus sur un petit nombre de références, la question de l'exploitation du back catalogue va devenir cruciale pour les éditeurs de tous les secteurs.

Et les clients dans tout ça?

Fnac, Virgin, Leclerc, Cultura... jusqu'à quand ? Dernier épisode

Des clics dans le mortier

Avec cette formule, on comprend pourquoi Amazon a perforé les barrières de la distribution physique des produits culturels. Les valeurs TD et EP étant annulées (on ne se déplace plus et les comparateurs permettent de trouver les prix les moins chers et des produits d'occasion), les seuls critères déterminants restent le choix QO (quasi illimité sur Internet) et le conseil QC, même s'il se résume pour le moment à des données statistiques du genre ceux qui ont acheté ont également acheté.

Déjà bousculés par ces pure players on line et par la violence de la crise du disque et de la vidéo, la Fnac et Virgin ont fait le choix d'une rationalisation drastique de leur offre, choix qui les a fait plonger dans une spirale infernale ;

1. Puisque je vends moins qu'avant, je réduis mon offre et mes stocks pour maintenir mes coûts d'exploitation
2. Je concentre de plus en plus mon offre sur les produits à forte rotation
3. Mon offre se banalise
4. Je perds des clients qui trouvent sur Internet ce qu'ils ne trouvent plus dans mes magasins
5. Des spécialistes (Leclerc, Cultura) se développent en périphérie
6. Je suis obligé de m'allier avec une enseigne de grande distribution pour lutter contre cette nouvelle concurrence*
7. Je développe des offres nouvelles (occasion, merchandising, papeterie) qui compensent une partie de la baisse de mon activité mais qui m'éloigne de plus en plus de mon modèle d'origine, celui qui a fait ma force
8. Ma rentabilité étant particulièrement fragile, mes actionnaires me vendront bientôt (tant qu'il est encore temps)
9. Mes nouveaux actionnaires ne garderont pas tous mes points de vente**
10. Il va y avoir des surfaces commerciales en centre ville à récupérer dans les prochaines années.

*Accord de partenariat entre la Fnac et Système U passé en 2007 résilié depuis
**La première version de cette note a été écrite en juillet 2007

Fnac, Virgin, Leclerc, Cultura... jusqu'à quand ? Deuxième épisode

Une offre, des offres, un conseil, des conseils

Dans ce paysage concurrentiel, les enseignes spécialisées et plus particulièrement celles restées au centre des villes, se doivent de répondre à quelques questions simples ;
• Mon offre (largeur et profondeur) correspond-elle aux attentes d'une clientèle de spécialistes (qui recherche plus que des best sellers) ?
• Est-elle suffisamment différente de celle de mes principaux concurrents (spécialisés ou généralistes) ?
• Mes vendeurs sont-ils dans la capacité (temps, formation) de renseigner et conseiller les clients ?

Ces questions peuvent être formulées sous la forme d'une équation dont les données seraient les suivantes :

CE (choix d'une enseigne) = QO (qualité de l'offre) * QC (qualité du conseil) / TD (temps déplacement) * EP (écart prix).

Explications.
Si on accorde à chaque critère une valeur de 1 à 5 suivant son importance dans l'esprit d'un consommateur (plus le critère est important plus on va vers 5), on s'aperçoit qu'un résultat négatif nous rapproche du modèle des hypermarchés (prix/ parking), un résultat positif nous rapprochant du modèle d'un spécialiste (choix/ conseil).

Exemple.
J'accorde la plus grande importance au choix QO = 5. Le conseil est un plus précieux mais pas fondamental QC = 3. Mon achat est un achat plaisir, j'aime chercher et me déplacer en centre ville TD = 2. Le prix n'est pas un critère déterminant EP = 2.
• Le résultat est > 0
• Mon profil est celui d'un client qui fréquente les enseignes spécialisées, les boutiques d'imports, les librairies... des magasins où la garantie d'une offre sélectionnée et un conseil de qualité l'emportent sur les contraintes liées aux déplacements et aux prix.

Autre exemple.
J'achète les best sellers du moment, un choix minimum me suffit, QO = 2. Pas besoin de conseil pour acheter produits présentés en tête de gondole QC = 1. Je ne veux pas perdre de temps à me garer TD = 4. Je profite au maximum des promotions et prix les plus bas, EP = 5.
• Le résultat est <>

Cette formule explique, simplement, le choix des enseignes spécialisées de la part d'un public pour lequel le critère numéro un reste la qualité de l'offre et la possibilité de découvrir des produits auquel il ne pensait pas en partant de chez lui.
Ce type de clientèle a ses propres réseaux d'information, est plus sensible au bouche-à-oreille qu'aux pub télé, et est prêt à payer plus cher des produits (des disques vinyle, des CD ou DVD en import, des séries limitées…) que les enseignes généralistes ne lui proposent pas.

Cette formule explique également l'importance de la loi sur le prix unique du livre (loi Lang 1981) dans le maintien des libraires de proximité. L'écart prix autorisé étant limité à 5% du prix public, on peut limiter la valeur de EP à 1. Le nombre de "vraies librairies* " étant estimé, en France à, environ, 800 la valeur de TD est également proche de 1. Le résultat est donc largement positif pour autant que le libraire propose une offre et un conseil susceptible de satisfaire les appétits d'une clientèle gourmande.

Et dans ce paysage bien rangé à débarqué Amazon et le commerce en ligne...

À suivre.

*Le livre, mutations d'une industrie culturelle. François Rouet. La documentation Française

virgin, fnac, cultura, leclerc... jusqu'à quand ?

Au centre et à la périphérie

Il fut un temps où le succès d'un commerce reposait sur trois critères :

• 1/ un emplacement
• 2/ un emplacement
• 3/ un emplacement

Puis, les hypermarchés ont imposé de nouveaux critères de succès :

• 1/ un parking
• 2/ une offre large en libre service
• 3/ des prix attractifs

Ce nouveau modèle a déplacé le centre de gravité de l'activité commerciale du centre vers la périphérie des villes.

Depuis, pour résister à cette concurrence, les commerces du centre doivent constamment accorder la plus grande attention aux critères de prix, de choix, d'accueil et de conseil.

Les produits culturels

Si ce constat concerne les commerces de toute nature, les enseignes spécialisées dans le commerce des produits culturels doivent être particulièrement vigilantes sur le bon équilibre entre ces différents critères qui conditionnent la nature de leur clientèle et ses attentes.

Pour trois raisons.
1. Les produits culturels ne sont pas des produits de première nécessité et ne sont pas substituables. Je n'ai pas BESOIN du disque Kind of Blue de Miles Davis, mais je ne me contenterai pas pour autant du dernier CD de Mylène Farmer si je ne le trouve pas. C'est donc l'enseigne qui peut me proposer l'offre la plus large par rapport à mes attentes qui aura ma préférence.
Dans ce cas, les critères de prix et de facilité d'accès sont de moindre importance face à la promesse de trouver le produit recherché.

2. Les enseignes spécialisées se concurrencent entre elles, mais elles subissent aussi la concurrence des enseignes généralistes (les grandes surfaces alimentaires) où les produits culturels sont alors considérés comme des produits d'appel. L'offre est moins riche mais suffisante pour satisfaire une clientèle consommatrice de best-sellers ou de produits placés sous les feux de l'actualité du moment.
Dans ce cas, c'est l'accès facile au lieu de vente, l'offre limitée (facilité de choix) et le prix qui sont les critères les plus importants.

3. À cette concurrence classique s'est ajoutée, en périphérie, celle d'enseignes spécialisées comme Cultura (une cinquantaine de magasins) ou les Espace Culturel Leclerc (près de deux cents). Avec des emplacements dans les mêmes zones commerciales que les enseignes alimentaires, mais avec des offres plus larges, ces nouveaux spécialistes déplacent une clientèle plus exigeante en matière d'offre mais aussi plus regardante sur les prix et le service (parking, proximité de l'alimentaire).

(À suivre)